Năm 1997, khi Steve Jobs quay lại, Apple có khoảng 8000 nhân viên và doanh thu 7 tỉ USD. Đến năm 2019, công ty đã có 137.000 nhân viên và doanh thu 260 tỉ USD. Một phần quan trọng giúp Apple làm được điều này đó là bộ máy công ty được tổ chức theo cách để công ty có khả năng thành công cao hơn khi họ sáng tạo.
Khi Jobs quay trở lại Apple, lúc đó Apple đang được tổ chức theo cơ cấu của những công ty giống với quy mô của Apple. Công ty được chia làm nhiều nhóm khác nhau, mỗi nhóm có một trách nhiệm riêng về doanh thu và lợi nhuận (P&L - Profit & Loss). Mỗi nhóm có một ông giám đốc (general manager) riêng: ví dụ có một ông GM nắm mảng Mac, một ông nắm mảng tiêu dùng, một ông nắm mảng server…
Một vấn đề thường gặp của cấu trúc kiểu này đó là các ông GM thường sẽ phải đấu với nhau để đạt được lợi ích cho bộ phận của mình. Điều này khiến công ty chậm lại, không thể sáng tạo kịp. Jobs tin rằng cấu trúc truyền thống khiến Apple đi xuống, nên ngay trong năm đầu tiên trở về Apple ở vai trò CEO, Jobs đã sa thải tất cả GM của tất cả bộ phận đó (trong chỉ 1 ngày). Cả công ty giờ chỉ có 1 trách nhiệm P&L duy nhất, và các phòng ban chức năng của từng bộ phận giờ sẽ gộp lại để phục vụ cho cả Apple. Không còn những nhóm chia theo sản phẩm, mà chia theo chức năng (functional).
Việc cấu trúc công ty theo dạng chức năng là một bước đi kì lạ của Apple vào thời đó, và kỳ lạ hơn đó là công ty vẫn giữ nguyên cấu trúc này cho đến tận ngày hôm nay. Tất nhiên có một số bộ phận mới sinh ra, nhưng về cơ bản thì cấu trúc vẫn giữ như thế trong bối cảnh công ty đã phát triển hơn 40 lần so với năm 1998. Các ông phó chủ tịch (Senior vice presidents) chịu trách nhiệm theo từng chức năng, không phải sản phẩm.
Giống với thời Steve Jobs trước đây, chỉ có 1 vị trí duy nhất mà tất cả mọi bộ phận giao nhau, đó là CEO Tim Cook. Cook là người duy nhất nắm chung thiết kế, kĩ thuật, vận hành, marketing và nhiều khía cạnh quan trọng. Trừ ông CEO ra, Apple không đi theo các công ty truyền thống, nơi mà các ông giám đốc sẽ nắm hết từ đầu đến cuối của một sản phẩm hoặc một nhóm sản phẩm, và năng lực được đánh giá dựa vào báo cáo tài chính.
Các lý thuyết quản trị doanh nghiệp truyền thống thường sẽ nói rằng một công ty khi lớn lên và phức tạp thì cần chuyển từ cấu trúc dạng chức năng sang thành nhiều nhánh nhỏ để dễ kiểm soát hơn, tăng cường tách biệt về tài chính, và ngăn chặn các nút nghẽn khi một quyết định nào đó phải qua quá nhiều vòng duyệt. Việc giao quyền tuyệt đối cho các giám đốc của từng nhánh sẽ giúp họ làm tốt công việc của mình, tối đa hóa kết quả và có thể đánh giá được hiệu quả công việc. Theo Harvard Business School, những công ty Mỹ như DuPont và General Motors đã đi theo cong đường nào vào những năm đầu thế kỉ 20, sau đó nhiều công ty khác làm theo. Apple chứng minh rằng việc này là không cần thiết và tổ chức theo chức năng sẽ giúp các công ty hưởng lợi từ những thay đổi công nghệ.
Việc Apple giữ cấu trúc theo chức năng không có nghĩa là họ không thay đổi. Khi AI bắt đầu nổi lên (cũng như nhiều mảng khác), Apple phải sinh ra thêm những phòng ban mới phục trách phần này.
Vì sao lại cần tổ chức theo chức năng?
Nhiệm vụ chính của công ty Apple là làm ra những sản phẩm có thể giúp cuộc sống trở nên tốt hơn. Việc này không chỉ liên quan đến việc tạo ra những sản phẩm mới như cách mà iPhone hay Apple Watch đã làm mà còn phải đưa ra những cải tiến so với các đối thủ.
Camera của iPhone là một ví dụ tốt cho việc này. Khi iPhone mới ra mắt hồi 2007, Steve Jobs dành khoảng 6 giây để nói về camera. Nhưng giờ đây camera là một trong những điểm mạnh của iPhone, theo thời gian nó liên tục được cập nhật những chức năng mới: HDR (2010), chụp panorama (2012), đèn flash True Tone (2013), ổn định hình ảnh quang học (2015), camera kép (2016), chụp chân dung (2016), đánh sáng chân dung (2017), night mode (2019).
Để tạo ra những thay đổi như thế này, Apple phải dựa vào một cơ cấu tổ chức với chuyên môn rất cao. Niềm tin của Apple đó là những người giỏi nhất, có kinh nghiệm nhất trong lĩnh vực của mình thì nên được đưa ra quyết định với lĩnh vực đó. Điều này dựa trên 2 điểm:
- Apple phải cạnh tranh trong một thị trường mà thay đổi công nghệ diễn ra thường xuyên, và 1 công nghệ mới có thể thay đổi cả một thị trường. Thế nên Apple cần sự đánh giá của những người rất chuyên môn, những người có thể nghĩ ra các thay đổi lớn. Những người có kiến thức kĩ thuật sẽ làm tốt việc này, chứ không phải là mấy ông giám đốc
- Apple muốn làm ra những sản phẩm tốt nhất, xịn nhất cho người dùng, nhưng điều này có thể bị cản trở nếu phải quan tâm đến lợi nhuận trước mắt. Thế nên việc thiết lập khoản tiền thưởng của các lãnh đạo dựa trên tình hình của cả công ty sẽ giúp giải phóng nỗi lo này, giúp họ tập trung vào sáng tạo và thử nghiệm những cái mới.
Trong một tổ chức theo chức năng, danh tiếng của từng cá nhân và của team là rất quan trọng, nó là cách mà Apple dùng để đặt các món cược của mình. Ví dụ với camera kép năm 2016 trên iPhone 7 Plus chẳng hạn. Lúc đó camera kép chưa xuất hiện nhiều nên chưa thể biết chắc người dùng có thích xài camera kép hay không, trong khi chi phí sản xuất sẽ tăng lên.
HBR nói rằng Paul Hubel, một người lãnh đạo đóng vai trò quan trọng trong việc tạo ra chế độ chụp chân dung, đã chấp nhận rủi ro rất lớn cho chính bản thân ông cũng như team: nếu người dùng không muốn trả thêm một khoản tiền lớn cho chiếc điện thoại với camera kép, lần sau họ đề xuất ý tưởng gì thì sẽ không còn được tín nhiệm như trước. Hóa ra camera kép đã thành công, nó là một thứ khác biệt của iPhone 7 Plus và đã giúp Hubel + team của mình có thêm danh tiếng trong công ty.
3 tính chất của lãnh đạo
Apple yêu cầu lãnh đạo trong công ty, dù ở chức lớn hay lãnh đạo nhỏ, đều phải có 3 thứ sau
Kiến thức rất sâu và vững
Apple không phải là công ty mà các ông giám đốc sẽ giám sát những ông quản lý nhỏ hơn. Thay vào đó, nó là công ty mà một người chuyên gia sẽ lãnh đạo những người chuyên gia khác. Apple nghĩ rằng việc huấn luyện một chuyên gia thành một người lãnh đạo giỏi sẽ dễ hơn là huấn luyện một ông chỉ biết quản lý đi giỏi chuyên môn.
Apple cũng tin rằng những người giỏi sẽ muốn làm việc với những người giỏi hơn hơn, ở một đẳng cấp cao hơn, vì đó là cách họ được học, được phát triển, và được tận dụng. Giống như khi bạn vô một đội thể thao, cái bạn học là từ những người xung quanh để tất cả mọi người cùng tiến bộ. Steve Jobs cũng từng chia sẻ rằng lãnh đạo ở Apple nên là những người rất giỏi trong lĩnh vực của mình.
Một ví dụ là Roger Rosner, người đang dẫn dắt mảng phần mềm ứng dụng của Apple. Rosner học kĩ sư điện tử ở đại học Carnegie Mellon, vào làm cho Apple năm 2001 ở vị trí quản lý kĩ thuật, sau đó quản lý bộ ứng dụng iWork, rồi trở thành phó chủ tịch các ứng dụng làm việc. Từ năm 2013 trở đi ông làm ở vị trí hiện tại. Với kiến thức, kinh nghiệm của mình, Rosner là ví dụ tuyệt vời cho việc chuyên gia lãnh đạo chuyên gia.
Đắm chìm vào chi tiết
HBR nói rằng có một triết lý tại Apple: “Lãnh đạo cần phải biết rõ chi tiết của ít nhất 3 cấp dưới mình". Điều này quan trọng vì một ông sếp ở trên phải biết rõ nhóm của mình chạy ra sao thì mới ra được quyết định nhanh chóng, hiệu quả. Một ông quản lý phải biết rõ về từng ô trên bảng tính, từng dòng code, hay kết quả test sản phẩm.
Ví dụ cụ thể như góc bo của iPhone chẳng hạn. Theo nguyên lý thiết kế bình thường, việc tạo ra góc bo sẽ cần dùng 1 hình tròn rồi lấy một cung tròn trên đó. Nhưng Apple dùng nhiều hình tròn liên tiếp nhau để giúp góc bo trở nên mềm mại hơn. Sự khác biệt nghe có vẻ rất nhỏ, nhưng cộng nhiều cái nhỏ thì thành trải nghiệm tốt. Và quản lý cấp cao phải chú ý đến chi tiết nhỏ như vậy đó. Và khi để ý chi tiết, bạn cũng dễ dàng phát hiện ra vấn đề hơn.
Sẵn sàng tranh luận một cách hợp tác
Apple có hàng trăm nhóm chuyên gia trong công ty, mỗi nhóm sẽ cần góp công vào một phần nào đó trong sản phẩm. Ví dụ, chỉ riêng camera kép của iPhone đã cần sự tham gia của khoảng 40 team: thiết kế bán dẫn, phần mềm camera, kĩ thuật ổn định, cảm biến chuyển động, video, thiết kế cảm biến camera…
Làm sao mà Apple có thể bắt mọi người ngồi lại với nhau và cùng làm việc với nhau? Câu trả lời đó là tranh luận một cách hợp tác. Khi cuộc tranh luận đi đến cao trào và gần như không thể “giản hòa”, các quản lý cấp cao hơn sẽ nhảy vào. Đôi khi cần cả CEO hay các phó chủ tịch. Để điều này diễn ra nhanh và hiệu quả không dễ, và nó là thách thức cho các nhân viên quản lý.
Điều này không có nghĩa là mỗi người không được phép bày tỏ quan điểm của mình mà trái lại, Apple khuyến khích quản lý phải cứng, phải giữ vững lập trường, nhưng phải sẵn sàng thay đổi suy nghĩ nếu thấy một cái tốt hơn, hoặc có bằng chứng về một thứ tốt hơn đến từ những team khác. Điều này cũng không hề dễ, nó đòi hỏi người quản lý phải vừa cứng, vừa có đầu óc mở (open-minded). Nhưng tất cả đều làm được khi nhân viên nghĩ về giá trị chung của cả công ty, và họ có thể phân biệt được giữa khó làm và nên làm. Khó nhưng nên làm thì vẫn phải làm.
Lãnh đạo ở quy mô lớn
Apple đã tăng trưởng rất nhanh và mạnh mẽ trong 2 thập niên qua, nhưng điều này không có nghĩa là họ không gặp thách thức, đặc biệt là khi mà số lượng nhân sự và doanh thu đều bùng nổ vào thời 2008 sau khi iPhone ra đời.
Khi công ty nhảy vào những thị trường mới, làm ra những công nghệ mới, cấu trúc tổ chức theo chức năng và cả mô hình lãnh đạo cũng phải tiến hóa để thích ứng. Vai trò quan trọng của CEO đó là phải sắp xếp làm sao để các chuyên gia có thể làm việc với nhau dễ dàng và có thể ra quyết định nhanh, chính xác. Ví dụ, Tim Cook đã tách mảng phần cứng thành 2 mảng nhỏ là Kĩ thuật phần cứng và Công nghệ phần cứng, bổ sung thêm mảng trí tuệ nhân tạo và machine learning, di chuyển bộ phận thiết kế giao diện người dùng ra khỏi mảng phần mềm và gộp nó với mảng thiết kế công nghệ để tạo ra một bộ phận thiết kế thống nhất.
Một thách thức khác sinh ra khi tổ chức phát triển đó là áp lực ngày càng lớn lên những ông phó chủ tịch và giám đốc nằm dưới quyền nhóm lãnh đạo cấp cao. Nếu Apple gò bó những gì mỗi người được làm, công ty sẽ phải tuyển hàng trăm người để làm điều này, và thế là khả năng hợp tác, làm việc nhóm bị suy giảm rất nhiều.
Để đề phòng việc đó, Apple đã đưa ra giới hạn về số lượng quản lý xuất hiện trong công ty. Từ năm 2006 đến 2019, công ty đã tăng từ 17.000 nhân viên lên thành 137.000 người, nhưng số lượng giám đốc, phó chủ tịch chỉ tăng từ 50 lên 96.
Việc này đi kèm với sự thay đổi, tiến hóa trong cách thức lãnh đạo. Khi Apple còn nhỏ, việc kỳ vọng mỗi quản lý cấp cao có chuyên môn sâu là hợp lý. Nhưng giờ thì họ phải thực hành thêm cả việc nên dành thời gian của họ ở đâu, như thế nào. Họ phải quyết định xem chỗ nào nên giao cho cấp dưới, chỗ nào nên tập trung nhiều vì những chỗ đó đem lại giá trị cao nhất cho Apple. Một số chỗ đã nằm trong hiểu biết chuyên môn của họ, một số khác đòi hỏi người quản lý phải học thêm mảng mới.
Rosner là ví dụ tốt cho việc này (hình trên). Giống với nhiều quản lý Apple, ông phải đối mặt với 3 thách thức khi công ty tăng trưởng chóng mặt:
- Quy mô của bộ phận của ông đã tăng mạnh, cả về số nhân sự (150 lên 1000 người), và cả số lượng dự án cần chạy tại một thời điểm
- Nhiệm vụ của Rosner cũng mở rộng hơn, ông giờ phải lo thêm cả các app như News, Clips, Books, Final Cut Pro… App vẫn là chuyên môn của ông, nhưng một số khía cạnh lại quá khác biệt, ví dụ như News thì liên quan tới báo chí, cách mà ngành xuất bản vận hành, hay Final Cut Pro với những kiến thức mới về chỉnh sửa video. Đây là những chỗ mà Rosner không có chuyên môn
- Ông phải điều phối công việc nhiều hơn vì giờ phải làm việc với nhiều phòng ban khác, tăng mức độ phức tạp cho công việc. Ví dụ, app News là của Rosner nhưng hệ điều hành để app này chạy lại là 2 ông khác (iOS và macOS), rồi việc quan hệ khách hàng với các tờ báo, các bên xuất bản lại do một đội khác làm.
Ông cũng phải học thêm về ngành xuất bản, ngành quảng cáo trực tiếp, những cách thức dùng AI để gợi ý nội dung tin tức, cách bảo vệ quyền riêng tư của người dùng, làm thế nào để khuyến khích, đưa ra động lực hợp tác với các nhà xuất bản. Ông học hết những thứ đó trong 6 năm, và giờ ông cũng đã trở thành một chuyên gia trong lĩnh vực này.
Quan trọng hơn, ông học cách dạy người khác về những cái ông đã biết. Giờ ông đưa ra phản hồi, đưa ra định hướng để những người khác làm theo. Việc trở thành một người thầy khiến cho những người cấp dưới giỏi hơn, và vì Rosner có chuyên môn nên ông có thể góp ý thẳng thắng, chi tiết (trong khi những ông chỉ biết quản lý thì không thể đưa ra phản hồi sâu như vậy vì họ không có chuyên môn).
Song song đó, lãnh đạo của Apple cũng phải suy nghĩ như một người mới, tức là phải đặt ra được những câu hỏi cho cấp dưới như thể họ không biết cách trả lời (mà đúng là họ không biết thật). Điều này khác với việc họ hỏi cấp dưới những thứ mà họ đã biết.
Với iMovie, GarageBand, ông giao quyền phát triển cho những người hiểu biết hơn. Ông quản lý về mục tiêu, giám sát tiến độ, và giữ trách nhiệm về sản phẩm đó, đại loại là những thứ về quản lý chung.
Nhưng khác với các giám đốc ở những công ty khác, người quản lý của Apple dành thời gian nhiều hơn để học và để sở hữu cái họ muốn, hơn là chỉ đi giao việc như các giám đốc của những công ty bình thường. Rosner ước tính ông dành 40% thời gian để làm việc của chính mình, 30% để học, 15% để dạy và 15% để giao việc.
Nhờ tinh thần này, Apple có thể nhanh chóng đi vào những mảng mới, mở rộng sang những ngóc ngách mới mà không bị rào cản về mặt quản lý, và dàn lãnh đạo này có thể phát triển cùng công ty chứ không cần phải tuyển thêm quá nhiều người. Nếu có người mới sẽ là những người lãnh đạo các nhánh mới khác hoàn toàn, còn người cũ vẫn tiếp tục phát triển và làm việc hiệu quả.
Nguồn: Havard Business Review
